组织一把手的“三观”到底有多重要

2024-10-23 12:09

以下内容为1月5日晚墨德瑞特直播间《如何布局人力和组织发展》嘉宾分享环节：墨德瑞特合伙人杜爽发言内容，内容有一定删减

特别高兴能够在这里看见很多的老朋友，也认识很多的新朋友，我自己一方面做了十年的机构负责人，所以深知各位作为机构负责人的苦与乐。另一方面，近两年我在墨德瑞特跟房晟陶老师、晓雪，我们一起做了很多组织、组织发展方面的研究和实践，也有一些感触，所以今天短短的几分钟想跟大家做一个简单的交流。

这两年时间里我差不多走访了30多位机构一把手，在和他们的深度交流过程中，我有一些观察。

组织观

尚处在空白处

第一点：很多组织，尤其是公益组织的领导人，还不太有“组织”的观念、概念，也就是没有组织观。他们往往把自己定位于一个业务领袖，或者定位于一个项目的管理者，把组织的观念等同于项目管理，或者甚至财务管理。

所以这个时候，组织是什么？对他们来说，还是一个空白点。

还有一类领袖，他们非常追求业务成长，他们的口号大概就是“我们只需要野蛮生长就好”。这一类组织有可能会在一段时间内发展的速度非常快，甚至扩张速度也是蛮快的。但是我们会发现在这个阶段之后，组织能力建设跟不上的话，越往后走，组织和业务的压力就会形成一个巨大的张力，这个剪刀差会越来越大。

公益行业有一些明星的项目，或者宣传中的爆款。这些爆款出来后，有点遗憾的是没能带动这个组织真正的发展。很快宣传的热期过去了，这些组织反而会因为一些外部原因或者内部团队原因，变得有点低迷，或者一蹶不振，这是很可惜的。说到底只依靠明星和爆款产品是不能带来组织能力的增长的。这是我刚讲的第一点关于“组织观”。

系统观

头痛医头脚痛医脚，让人更痛

那么第二点呢，我想重点谈一谈系统观。为什么这么说呢？是因为我们跟每个组织的领导人在一起聊的时候，组织领导人最喜欢谈的是什么？谈的是组织现在发展的问题，他们迫切地想获得支持，就像我当年一样。其实我也有很多的问题无从找到答案，所以那个时候总是麻烦晓雪和房老师。

这个阶段，组织领导人他们自己会去找解决办法。当他们有了一定的组织观，就会觉得一定是我们的组织哪个地方出了问题，于是他们就去找原因，但是往往找到的原因是一个很单一的原因。比如说是组织内部员工的能力不够。

对吗？当然对啊。

组织内部员工的能力不够，是普天下所有组织都能找到的原因。但是这样的原因够吗？他们可能会说，那我们可以培训，做明年的培训计划。虽然提升员工的能力，靠培训这一点没错，但是不够系统。

为什么这么说呢？

第一：有可能是你的战略不够清晰，甚至有的组织战略经常发生变化

当组织的方向和战略发生变化，他对组织人才的要求也不一样。但人是不可能说变就变的，人的能力也不可能立刻就变，你的特长也不是随时能变。所以造成了一些问题。

第二：我们几乎很少有组织真正对自己的组织内部，从组织设计的架构到组织人才的画像，到组织内部人才的标准进行很好的梳理

或者我们进行盘点或者评估，了解我们组织在这样一个战略方向下，到底需要什么样的人力的特质？需要什么样的人力模型？需要招到什么样的人？怎么样能招到这样的人？我们怎么样在收到的应聘简历中识别出来这样的人。如果没有一套关于人力的标准，我相信都会面临挑战。

第三：业务流程是不是够清晰？

造成我们对岗位的职责描述不清楚，相应的对人员的能力要求肯定也不清楚。

第四：组织的知识沉淀是否做到足够好？

坦率地说，很多组织没有知识沉淀，一旦组织内有经验的老员工、专家离职之后，新手上来就会很痛苦，培养人才就会变得很漫长。所以这个时候我们会发现，组织的机制流程系统就变得很重要，我们要借助知识系统的搭建，缩短人才培养的路线。

第五：文化价值观的冲突

有的组织吸引了从商业来的伙伴，对公益组织的文化价值观是否能够认可或者理解？这一点我认为各位领导人要千万注意。

第六：我们组织内部的人才培训体系是否搭建好？

培养方法、培养路径，是否清晰地卡点在每个组织的人才成长节点上？

当然还有绩效管理、组织的激励系统等等。

好，我说了这么一大堆，大家是不是有这个感觉：“哇，闹了半天，问题不是员工的问题，是我当管理者的没把组织搞好的问题，是我的系统观不够的问题。”

如果今天大家能有这样一点认识的话，我觉得那就达到了我的目的。但我要反问，我们的组织系统里包含什么？其实有两个比喻我觉得非常好，一个是拿我们的人体作比喻，我们人体有各种系统，消化系统等等。一个是拿我们的机器做比喻，它有很多的齿轮，配合运转。

换到我们真实的组织场景里头，我们会发现这个系统里包含着什么？大概有使命愿景、战略目标、业务流程、领导力、团队、文化、工具、系统、信息化、人才标准、绩效激励等等。

所以这样一个系统观，如果结合我刚才的案例，就知道我们怎么样从一个系统的角度去分析自己组织的问题，从而系统思考如何搭建组织、提升组织能力。

效能观

“三观”要配套使用，才有合力

还有一类组织，领导人已经做了一些准备，开始有了一些系统的观点，他们也把组织内部的不同系统做了一些工作。但是有点遗憾，他往往呈现的是一个不整齐或者碎片化的状态，或者这些只在纸上谈兵，并没有实际在组织内部真正地和其它系统配套起来进行运转。就像一个机器内部，那几个齿轮之间没有形成一个合力，最终造成的结果是什么？就是我们花了力气，花了时间，也做了一些工作，但是没有达到组织效能提升的真正的目的。

所以我今天在前面讲了三个观：第一个是组织观，第二个系统观，第三个效能观。希望大家明白我们做组织的最终目的，是为了提升组织效能。

最后祝大家在2021年，不单业务有快速的提升，我们的组织也变得更加美好，祝福大家，谢谢！