从数据看问题 | 从业务骨干到管理者，到底要踩多少雷

2024-10-23 13:54

随着《数据观察 | 中国公益人才能力发展趋势2021》的发布，以及近几周持续的解读，我们已经收到越来越多反馈，在表示深有同感的同时，更希望我们持续解读，从更多维度来看组织发展，看人才发展。

今天，我们就来讲一讲其中呼声最高的：当业务骨干成长为管理者，他/她要做哪些改变。事实上，最核心的是能力结构发生了根本性变化。做业务时，用的是业务能力。做管理时，用的是人际能力。原来做业务的时候，用的是手脚，现在做管理的时候，用的是心，用的是大脑。


我们从三方面来解释能力结构的变化：



01

运动员和教练员的区别
就是业务和管理的区别

从业务向管理转型，相当于从运动员转变为教练。运动员和教练岗位说明书完全不一样。运动员是自己做事，教练员是通过别人做事，来证明自己的业绩，角色发生了改变。

管理是成就他人，通过他人完成工作。有一个很简单的检验标准，判断一个人是不是转变到管理角色了，就是他是不是认为：处理与下属相关的问题是浪费时间和精力。如果他抱有这种意识，他就没有转化成一个胜任的管理者，还是停留在一个业务骨干的层面。

我们采访了一位从大学时就在公益组织实习，后来入职在机构，并在5年时间内，晋升为机构的主要负责人。他表示：业务骨干只负责单一模块的业务，管理层需要统筹整个组织的业务；业务骨干只负责本职位业务的发展，管理层需要统筹整个组织的发展。视角更多元，也就需要更多元化的能力。
另一位小伙伴，原先是一家组织的骨干员工，后来发起成立自己新的机构，做了机构的一把手，他是这么看待问题的：管理者肯定都是领导了，就是唐僧。业务骨干是这个员工的个人业务能力很强，工作上不可缺少，就是孙悟空。优秀员工就是踏实肯干，领导让干啥就干啥，没有怨言，就是沙和尚。

但是他们在一起讨论时，发现了一个共通问题，就是从工作忙碌程度而言，他们要远远忙于团队成员，甚至很多时候团队都下班了，只有他们还在继续工作，总是有着做不完的事。他们很无奈：这也许透露出我们还不是一个好的管理者，为什么只有我们这么忙。



02

业务影响的是事情
管理影响的是人

成为管理者之后，我们对业务本身从直接控制变成间接控制。原来是业务高手，直接控制业务，现在成了管理高手，直接影响的是人，从做事转向做人，这也是重要的一部分。

人到管理层面的时候，花10%-20%时间，帮助周围同级部门来创造价值，这个会奠定未来团队合作的基础。
一位从项目官员晋升到机构主任的伙伴回忆起自己为什么会受到提拔：那是因为我在业务骨干位置上时，我干的比业务骨干本职工作还多，跟我工作没关系的，我也了解和熟悉。尤其跨部门合作、沟通，我尽量做到回应对方需求，帮同事想办法解决问题。所以等到自己做了机构主任之后，在这些方面就有了相应的基础。



03

让自己厉害的时候已经过去了
重要的是让更多人厉害

当你成为管理者之前，成功的全部是让自己成长。当你成为管理者之后，成功的全部是成就他人。从成就自己到成就他人，这个就是绩效评估的方式也发生了改变。从自己厉害到部门厉害，意味着自己是英雄转变为制造更多的英雄，培养更多的英雄，激发更多的英雄。

在这里我们提出一点，管理者要暂时忘掉自己过去的“厉害”，切勿用自己的标准去要求团队成员，而是用“他们的方法”，去达到“你要的效果”
说来容易，其实这非常难。业务骨干核心一定是业务做得好，所以他的经验、方法在一定程度上，肯定是有效的。骨干之所以会被擢升成管理者，也是因为工作表现优异，所以，自然会希望团队成员都照“你的”方法来做事。

但是，“不要你觉得，我要我觉得”的管理者不仅带不出高绩效的团队，还会令他人产生逆反心理。试着去找到员工的优势，协助他们善用优势，用“他们的方法”，去达到“团队目标的结果”。这样，员工有成就感，也能从中成长，而管理者，真心为他们的成就感到开心。



办法要自己去探索
别害怕试错


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