基金会组织文化建设，过度重情则制度不彰，过度法制则情不通达，怎么破解？

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何日生 | 演讲

爱德传一基金 | 整理

大家好！

很感恩今天给我30分钟的时间，以公益机构组织文化建设的道与法为题，来分享个人近期的研究。

彼得·德鲁克曾提出，非营利组织是理念的倡议者、实践者、受益者。慈济正是这样一个以信念作为核心的非营利组织。

注：彼得·德鲁克(Peter Drucker，1909－2005)，被誉为“现代管理学之父”。其经典著作之一为《非营利组织管理》，重点关注：非营利组织与企业以及政府机构使命的重大区别；究竟什么是“非营利性工作”的成果；非营利组织提供服务及获得运营资金的策略；因大量依赖志愿者，导致无法推行强制性命令，由此而引起的进行机构改革和调整的种种挑战；由于资源的限制，对非营利组织来说，有计划地放弃显得非常重要；作为非营利组织的领导，工作重点应该是思考组织使命、实现组织目标、展现组织的社会价值；等等。（本注资料来源于京东）

2009年，哈佛大学的赫曼・李奥纳(Herman Dutch Leonard)教授曾专访慈济创办人证严上人，开展对慈济的个案研究。2011年，他正式邀请我赴哈佛大学商学院演讲。他认为证严上人是以价值与人格为领导的典范，而慈济全球化成功的要素在于“以信念为核心”、“以爱为管理”。他特别希望能够把这样的观念带给哈佛大学商学院的学生们。我的那一场演讲也获得了哈佛大学师生的热烈反馈。他们不禁思考，这样的NGO组织文化精神是否也能运用到企业之中？李奥纳教授课后跟我说，哈佛大学商学院的学生都是未来企业的重要栋梁，此前几乎没有听过类似这方面的课程，他就是要他们学习不同于以竞争、利益为体系的传统价值观。李奥纳教授还全程录下了我的演讲，作为每一学期慈济个案研究教学的素材。

注：在哈佛大学商学院赫曼・李奥纳(Herman Dutch Leonard)教授的观察研究中，慈济足以成为组织管理的典范。在2016年参加慈济五十周年论坛时发表的一篇讲演中，他说，慈济提供了一个以价值为导向的组织如何在复杂且变动快速的世界中快速适应各种变数的组织革新模式，当哈佛大学商学院的学生有志从事人道救援、以社会使命或价值为导向的组织的研究时，慈济的个案对他们有重大价值。（本注资料来源于慈济官网）

慈济现在在全球大概一百个国家、地区开展慈善、医疗、教育、人文、环保等各种不同的活动，捐捐款会员达一千两百万、志工超过两百万人。能够做到这样规模的原因在哪里？

就是守住组织的核心文化信念。慈济的核心文化信念是，付出无所求，付出还要感恩。为什么付出还要感恩？因为佛教思想认为世界是一体的，既然是一体的，那么他跟我就没有分别。这就是无缘大慈、同体大悲。

慈济核心文化信念的背后，有一个宏大的佛教思想在支撑。它建构了一个从信念到思想的完整结构体系。这个体系的理念其实也很简单，就是：世界有恶，但我们行善都来不及了，所以，如果要消灭恶，要做的不是打击恶，而是扩大善；如果要消灭贫，要做的不是打击富，而是扩大爱。也就是说，倡导完全用正面的方法引导每个人投入慈善。

这个信念是怎么传递的呢？不止是通过思想传递，更多的是在行动中体现。“认知不协调理论(Cognitive Dissonance)”告诉我们，当人的思想与行为不相称的时候，人会自动调整思想以符合行为模式。换句话说，行动改变思想，如果是错误的行为，你的脑子也会合理化，而如果是善行，你的脑子会逐渐强化这种善行。所以，去引导他人做正确的行为是很重要的。我在哈佛大学讲课的时候，第一个说的就是：慈济不是由思想改变行动，而是透过行动改变思想。很多人一开始压根儿不想做慈善，可是做完之后很欢喜。

注：认知不协调理论(Cognitive Dissonance)，也称“认知失调理论”，是美国社会心理学家利昂·费斯廷格于上个世纪五十年代提出的一个心理学理论。该理论认为，当个人发现有两个认知彼此不能调和一致时，就会感觉到心理冲突，这种心理冲突会引起紧张不安，而这种紧张不安会转而形成一种内在动机作用，促使个人放弃或改变认知之一而迁就另一认知，以消除冲突并恢复内在的调和一致。此理论多用于心理学领域，来解释个人态度改变与否。如果个人的态度和行为两者协调时，态度不会改变；两者失调时，态度就可能会改变。（本注资料来源于维基百科）

所以，做慈善，创造一个情境让人参与非常重要。参与后，人的信念就会浮现出来。特别是对于社会化的成人，你很难通过劝说去改变他既定的想法。就像我们看到的有些电视评论节目，双方常常针对一个立场争论不休，观众也边看边骂，越吵越严重，越看越生气，冲突越来越大，彼此根本不会接受彼此的观点。除非让人进入到那个情境，看到一场大灾难，这么多人的财产、生命都不见了，感受到原来这是苦，原来你讲的人生无常是真的，他的心态才更有可能改变。证严上人说“做就对了”，对的事去做，做就对了。

证严上人以价值为领导，其特质有三：以爱为管理，以戒为制度，以及感恩尊重爱。捐赠给慈济是给众生，不是给个人；慈济创造的是一个家的感觉，就是每个人到慈济都能感受到爱。但是有爱不够，要守戒律，要自我要求，以戒做制度。最后要感恩，不能老指责别人。以爱为管理，要守好每个人的戒律，但是要感恩、要尊重。

创造一个和谐、善的环境，必须要以身作则。从早年到现在，慈济志工到各地都是自掏腰包、自付旅费，所以，慈济长期以来的行政成本相对是比较低的。为什么？因为证严上人自己就是一日不作，一日不食，她亲自去关爱、去抚慰贫困的人，所得来的捐赠也是全部用在救济他人身上。志工受她影响，到各地去赈灾、去做慈善，秉持的都是这样的精神。他们又将这种精神通过服务传递出去给更多的人，例如在医院陪伴病人时，传递给医生、护士等专业人士。所以，信念是靠人和人传递的，要先自己以身作则，做到让旁边的人都感动，才会有跟随。

根据维果斯基的“最近发展区——The zone of proximal development ”理论，人是透过他人之行为模式学习并建立观念的，而对观念的认知来自我们真实实践并经历了该项观念。例如，在孩童的发展里面，最靠近他的人影响他最深，所以母亲对孩子很重要，有好母亲就有好孩子，好孩子多半是好母亲教出来的。这也是慈济的模式。很多人问我说慈济的模式可以复制吗？我认为可以，很简单，就是从你自己做起，然后去影响身边的人。

注：利维·维果斯基（Lev Vygotsky，1896－1934），前苏联心理学家。他提出的“最近发展区域”（Zone of Proximal Development，简称ZPD，亦译为可能发展区域、近侧发展区域）指儿童现有的水平与经过他人帮助可以达到的较高水平之间的差距。这一概念在儿童教学中的作用表现在两个方面，它一方面可以决定儿童发展的内容、水平和速度等，另一方面也创造着最近发展区，因为儿童的两种水平之间的差距是动态的，它取决于教学如何帮助儿童掌握知识并促进其内化；教学需要注重学生的最近发展区，把儿童潜在的发展水平变成实际的发展水平，同时不断创造新的最近发展区。（本注资料来源于维基百科与百度百科）

受助者也是，你如果感恩他、启发他，他也可以自己帮助自己。菲律宾曾受到大的自然灾害，本来要废城了，当时，我们除了发放人道救援物资，还运用以工代赈的模式，鼓励当地的灾民一起重建家园，用自己的双手整理家园，最后一天来了15000人，19天把城市完全清理干净，让满目疮痍的城市浴火重生，欣欣向荣。

以爱赋能，让受助者转化为施助者，怎么做到？也是用爱，用付出无所求，感恩心付出。这样做，你不仅能帮助到受助者，你还可以启发受助者。施和受是平等的。这样一个信念跨越了宗教、种族和文化。

这张图片是志工协助重度白内障的孙淼爷爷前往医院进行手术治疗。他孤独一个人已经很多年了，连家人都不见了。我们给他做检查，给他剪头发，最后他眼睛看见了，我们还为他办了一个大的派对，全村人都出现了。现在他也做志工，不只参与慈济冬令发放，还在一次岁末祝福时，捐出了身上仅有的400元。这就是爱的循环。你付出无所求，付出还感恩，就能创造爱的循环。这是一种以信念为核心、从利他到度己的力量。

以信念为核心的慈济组织形式，我称之为“圆形组织”。圆形组织不是一个金字塔的官僚体系。慈济不是一个上面命令下面的团体，而是一个志工志愿付出的团体。一百个国家的志工，怎么命令？以信念为核心的圆形组织人人平等，以信念创造，鼓励在地启动，不用事事都要向上级汇报，但是你必须守好共责德治的原则，不能随便做。圆形组织的背后是一个完整的思想体系，以佛教思想为主，而融入儒家情怀，以及合乎逻辑的科学理性。

唐中叶后，由于旧教规和戒律与禅宗发展存在矛盾，怀海进行教规改革，设立了百丈清规。这是佛教进入中国的儒家化。汉传佛教是家长制，以修行为共同目标，住持为主要决策者，特点是决策较容易，但是必须与圣格结合；它结合了儒家的封建家长制，以修行为主，以德为主，团体运作方向环绕着大家长的决策模式。慈济就是这样一个以法缘、理念与信仰深刻连结的大家庭。

这种决策机制跟西方法制理性下的民主投票制有些不同。西方的民主表决制也有一些潜在的问题，例如，我们知道苏格拉底就是被民主的雅典市民投票表决处死的。一个最有智慧的人，选择五百个人来审判他，264票要判他死刑，结果雅典民主杀死了历史上最有智慧的人。所以，当代政治哲学家汉纳·鄂南(Hannan Arnet) 说：真理不属于多数决。真理不是民主，真理是少数智者，通过辩证所产生的。信仰的核心理念、宗教的传播与阐述，都不是民主的投票制能确立的，它是靠着思想见解高远、修行品德具备的僧才来诠释、统领的。

美国科技界发展出来的共创制 (Holacracy), 是至今仍在亚马逊、 Twitter 等公司适用的制度。共创制强调, 团队中每一个人都能够有公平的机会发言、 讨论, 但是最终由某一项专责的角色人物做最后决定。例如讨论市场议题, 大家都给出意见, 最终由团队中负责市场的专责角色来做决定。我把这种决策模式称为 “角色家长制冶”。这也是一种方法，但越是这么平行的组织越要依靠信念，依靠原则。

我刚才提到的投票制所采用的投票多数决容易处理纷争、分配利益，但不利于信仰组织的维系，以及真理的追寻与建立，容易导致分裂、组织派系化。慈济这样的组织不太喜欢投票，于是设想出了“德行家长制”。而既然我们比较倾向家长制，那么机构团队负责人就要以德为导向。但也不是说我是有德者，我就什么都自己决定，不行的，你也要尊重各个专业的负责人，让学传播的负责传播，学广告的负责广告，学财务负责财务。每一个项目由项目负责人提出，经过团队讨论，讨论完如果意见参差不齐，才最终由提案人拍板。这种模式兼备“集思”的广益与“决断”的优质之两全。

马克斯·韦伯(Marx Webber) 曾提出三种组织领导类型：传统家长制领导、克里斯玛领导（Charismatic Leadership）和科层专业领导。慈济的思想体系与运作模式是三者并存。这三者靠什么联结？靠使命与信念。这里可以看到使命和信念多么重要，它们可以发展出一套思想体系。

注：克里斯玛领导（Charismatic Leadership）也称为“魅力型领导”德国社会学家马克思·韦伯将之定义为“对某一个人神圣、英雄或出类拔萃之非凡特质，及其彰显出的行为模式之遵从”。其是建基于领袖“超凡的个人特质、神奇的洞见或成就，并吸引跟随者尽忠和服从”的权力。（本注资料来源于维基百科）

慈济的圆形组织是三个融合：德行家长制与专业（角色）家长制的结合；佛教慈悲等观和儒家人情结构的融和；宗教使命与法制理性的融合。过度重情，制度不彰；过度法制化，则情不通达。如何在儒家人情结构与佛教慈悲等观的价值体系基础之上，向西方的法制思想吸纳，实现儒家的人情结构、佛教慈悲等观的价值体系与西方法制思想的恰如其分的圆满融合？这是一个很重要的问题，我认为，答案还在建构之中。

圆形组织每一个人都是领导人，每一个人都是被领导者。资深合心干部在大区域合心区是领导者，但到了小区的协力区，他投入第一线服务工作，听从协力干部的调度，他就是被领导者。这种平等观，使得每个人永远在第一线，没有谁被领导，也没有谁永远是领导者。所以合心、和气、协力、互爱，围绕着“付出无所求”为核心。越资深的人是越去成就人的，而不是指挥人。

注：慈济基金会创办人证严上人于2003 年推出慈济志工体系的新组织架构, 把已受证的慈济志工分为“合心、和气、互爱、协力”四个组别。合心, 由当区最资深或最服众望的志工组成, 负责法脉的传承与经验信念之分享；和气, 相当于一个省辖市的区级一般大小的地理范围, 和气的干部负责工作的统筹规划, 是志工主要启动力的来源；互爱, 相当于行政区里数个里的大小所组成的单位, 专司负责工作分配与实际执行；而协力, 则是以一个行政里为单位, 负责该区志工第一线的实际执行工作。与此同时，证严上人一再强调, 希望合心干部在传承法脉与规划大方向之际, 也能回归协力单位, 在第一线付出与奉献。永远在第一线, 是证严上人要求资深志工必须力行实践的一个重要理念。（本注资料来源于《慈济功德会的圆形组织》，作者何日生，载于《佛学研究》2018年第2期）

前面也提到，慈济的圆形组织有德行家长制的特质，也有共创制里角色家长的特质。兼顾了尊重专业分工，让专业能发展做事能力，也涵融伦理次序与历史精神的传承。这传承经由资深合心干部的典范来传递与体现。决策之际，合心、和气、互爱、协力都共同讨论决定，由资深的合心领导。这是家长制与共识决的融合。大家长的角色不是让人处处听他的，而是能够让大家畅所欲言，达成共识与和谐。事情有共识，情感能和合融洽，才是真圆满。

在圆形组织的共责制中，议题讨论时，采用的是佛教平等观的“共识民主制”;大家未能获致决议时，采用的是儒家人情体系的“德行家长制”；任务执行时，则采用西方法治理性的“角色家长制”。从讨论，到决议，到执行，每一个人都参与，每一个人都受到尊重，每一个人都有其贡献。共同承担责任，才能消弭组织中垂直阶层与平行分工的壁垒。

慈济如何传承？谁是证严上人的接班人？最重要的是法的继承，典范要留下来。所以，人人都是传法人，人人都要传承。从上到下，从身边到远距的志工，每个人都要把这个理念和思想传下去，人人都要变成典范。传承的是什么样的核心信念？就是“付出无求”和“利他觉悟”。这才是真正法的继承。

总结一下，爱的管理、利益众生、价值领导、法的继承、平等正觉、典范传承、法治理性以及多元创新等七大原则，我认为是支撑慈济能够走向一百多个国家、地区的重要信念。当然，它还需要继续努力，进一步将儒家、佛教、西方法制做更好的融合，才能使整个组织实现持续再造，永续奉献更多众生。谢谢！（完）

排版：润锦